António Horta-Osório foi eleito na quinta-feira o Melhor Banqueiro do Mundo pela revista Euromoney, uma das duas publicações internacionais – a outra é a The Banker – que cobrem a atividade financeira à escala global. Numa sala à pinha de banqueiros, traders e demais fauna da City londrina, embora alguns de smoking alugado, Horta-Osório ainda assim conseguia destacar-se dos outros 500 convidados da tribo do dinheiro. Porquê?
Primeiro, porque nessa noite seria dele o prémio mais desejado, o último a ser entregue e, portanto, com mais repercussão. A banca é um negócio de egos desmesurados, é essa a natureza do jogo. Ser eleito banqueiro do ano é, por isso, o ambicionado selo jornalístico que reconhece e situa o sobe e desce de meia dúzia de peixes graúdos que disputam, trimestre a trimestre, ano a ano, estas águas perigosas.
Segundo, porque há qualquer coisa no gestor português que já o elevou ao cume financeiro mundial e o posiciona ao lado de outros tenores como Lloyd Blankfein (Goldman Sachs), Jamie Dimon (JP Morgan Chase) ou Bob Diamond, o antigo CEO do Barclays, caído em desgraça há um ano por causa da manipulação das taxas Libor.
Se tenciona comparar-se com alguém deste cosmos financeiro, é para este restrito grupo de predadores que Horta-Osório tem de olhar. Claramente, ele já olha. O facto de liderar um banco, o Lloyds Banking Group, mais pequeno do que esses concorrentes e com uma pegada geográfica localizada no Reino Unido – ao contrário da vocação planetária do Goldman ou do JP Morgan -, coloca-o no entanto ainda alguns palmos abaixo.
O JP Morgan vale em bolsa 150 mil milhões de euros, apenas uns cobres menos do que o PIB português inteiro. Ou seja, seria precisa toda a riqueza criada em Portugal ao longo de um ano para o poder controlar a 100%. Já a capitalização bolsista do Lloyds, embora sem paralelo com qualquer empresa portuguesa, fica-se pelos 55 mil milhões, um terço do JP Morgan, embora tenha dado um salto incrível no último ano: subiu 117% e foi a ação que mais se valorizou em toda a banca. Ainda assim, apesar destas diferenças que se refletem também no salário e nos bónus anuais dos CEO, António Horta-Osório já faz parte deste clube de tubarões. Não vive em Nova Iorque, está em Londres, mas lidera o maior banco do Reino Unido (30 mil empregados) e, por isso, talvez um dia se veja de repente em rota para o campeonato americano, o mais feroz e o mais bem pago de todos.
Esta promoção, talvez a última que lhe falta no currículo, não seria surpreendente, apenas a confirmação do percurso feito até aqui. CEO desde os 29 anos, hoje tem 49, geriu 12 bancos em três países (Portugal, Brasil e Reino Unido) e, portanto, o caminho pode um dia ser esse. Para já, no entanto, Horta-Osório, que em momento algum fala desta possibilidade, está como peixe na água em Londres. E apesar de fazer parte deste cardume financeiro, por alguma razão já se distingue dele em qualquer coisa.
Por exemplo, na quinta-feira à noite, quando subiu ao palco na capital britânica – apenas por ser quem é – deu ao apresentador a oportunidade de fazer um comentário no qual é fácil reconhecer o personagem. “Simplesmente – disse o apresentador -, simplesmente adoro quando, além de serem banqueiros, eles se parecem mesmo com o real deal…. Banqueiros-banqueiros, portanto. Senhoras e senhores, António Horta Osório…!” Pode até ser uma coisa tão básica como o cabelo com gel para trás, o poder, o dinheiro e, claro, a atitude reverencial de muita gente, em especial da corte, que se cruza com ele. Pode efetivamente ser isso. Mas a verdade é que quando Horta-Osório passa, nota-se que passou.
E no entanto os últimos dois anos foram, para ele, quase sempre a doer. O colapso físico e mental que sofreu de repente, o esgotamento que enfrentou apenas oito meses depois de assumir a liderança do Lloyds, quando ainda estava quase tudo por fazer no banco, parecia o ponto final parágrafo desta subida meteórica.
“Não conseguia dormir”, lembra. “Tinha cada vez mais pressão. Havia muitas coisas em jogo, muitas decisões difíceis; pessoas que tinha de mudar depressa, uma cultura de empresa para inverter, outra para fundar e acima de tudo a pressão para devolver o dinheiro ao Tesouro e aos contribuintes. O dinheiro que tinham injetado no banco para o salvar.”
Em 2008, depois de uma década a investir em produtos financeiros cada vez mais complexos, o modelo de negócio do Lloyds, como de tantos outros bancos internacionais, parecia-se cada vez mais com o de um banco de investimento ou até de um hegde fund. Ou seja, com excesso de agressividade e muito risco no balanço. Longe estavam os tempos em que um banco de retalho – um simples banco comercial – se preocupava em gerir o dinheiro dos seus depositantes com alguma agressividade, sim, mas sempre com prudência.
Ao mergulhar de cabeça no subprime e noutros produtos sintéticos, comprando-os mas também vendendo-os, embora com outro embrulho, ao balcão das suas agências, o Lloyds estava simplesmente a jogar à roleta com o dinheiro dos depositantes a ficar cada vez mais fora de pé. As poupanças das famílias e das empresas estavam a ser jogadas diariamente no casino financeiro, expondo-se a riscos que, como veio a demonstrar-se mais tarde, colocaram o banco à beira do precipício.
“Eram riscos elevadíssimos que podiam atirar o banco ao tapete a qualquer momento. Não conseguia dormir com este peso. Tinha de resolver isto. Só pensava nisso e em mais nada.” Como ultrapassar esta montanha? Foram dois anos sempre no fio da navalha. Em vez de deixar o lixo tóxico escondido debaixo do tapete, começou logo a reconhecer os prejuízos e os problemas que ia encontrando. Às vezes apareciam rombos monumentais que davam cabo das contas no trimestre; rombos muitas vezes relacionados com a compra precipitada do HBOS, em 2008, um caldeirão de disparates herdado da gestão anterior. As perdas no primeiro ano foram de 3,8 mil milhões de euros.
Durante este percurso, o Lloyds nunca parou de fazer provisões e foi aumentando os rácios de capital (almofadas de segurança) para ir reconquistando a confiança dos mercados e até da equipa. Outra das decisões mais duras e contestadas do gestor foi o reconhecimento de que um produto chamado PPI (payment protection insurance) que o Lloyds vendera aos seus clientes, não era, afinal, o mais adequado por ser demasiado complexo. Por causa deste problema, que punha em causa a relação de confiança entre o banco e os clientes, Horta-Osório decidiu assumir responsabilidades e compensar todos os compradores. Uma opção de gestão sem paralelo. Milhões e milhões de libras em jogo, perdas monumentais. O mercado estremeceu com a ousadia.
Na verdade, o Lloyds foi o primeiro banco em Inglaterra a seguir este caminho, mas os outros acabaram por adotar a mesma estratégia quando perceberam que não fazia sentido empurrar com a barriga. O governo e o regulador, pressionados pela opinião pública, tinham atingido o limite da tolerância. As más práticas (os enganos, os adiamentos) dos banqueiros ameaçavam levar a economia inglesa ao chão. António Horta-Osório compreendeu o contexto político, social e financeiro. E agiu. Tirou partido da fraqueza e do problema para sair na frente dos concorrentes e reconstruir a depauperada reputação do Lloyds.
Ultrapassado o colapso físico após uma pausa forçada de seis semanas , Horta-Osório continuou a desfazer-se dos ativos non-core do banco, outra decisão muita criticada. Só no ano passado o Lloyds faturou mais de 50 mil milhões de euros com estas vendas. “A ideia era simples: recentrar o banco no essencial, dar crédito às famílias e às empresas, olhar para as grandes companhias, mas também para as PME; no fundo estar ligado às comunidades locais, estabelecer relações de confiança – é esta a cultura de negócio do Lloyds. O caminho era e continua a ser por aqui, não há outro para um banco comercial”, diz.
Para concretizar esta viragem em apenas 18 meses, o banqueiro terraplenou literalmente a anterior comissão executiva. Ficou apenas um dos nove elementos que a compunha. Contratou também uma consultora para avaliar ao detalhe os quadros mais importantes . Estabeleceram-se critérios, metas e, no fim, Horta-Osório chamou a si a decisão. Das 180 pessoas que faziam parte desse núcleo de topo, apenas 35 têm hoje o mesmo lugar, 50 vieram de fora e outros 95 foram promovidos. A maior parte foi convidada a sair.
“Acredito que foi esta mudança que serviu de gatilho para que fizéssemos um corte tão rápido com o passado. Gente nova, nova estratégia, mas também a dose certa de experiência, pessoas que conheciam bem o banco.” Depois, sobre isto, capacidade de decisão. “É mais fácil falhar em grupo do que acertar sozinho. Fui escolhido para tomar decisões e foi isso que fiz em 18 meses. Em Portugal, mas não só, às vezes finta-se, finta-se mas não se chuta à baliza. Eu estou a chutar desde o primeiro dia que cheguei ao Lloyds.”
A boa notícia para o governo inglês é que os 39% de capital que ainda tem no Lloyds já podem ser vendidos no mercado. O prémio do Euromoney tem qualquer coisa a ver com isto. Atenção: vendidos com lucro. O ministro das Finanças, George Osborne, já anunciou que a nacionalização será revertida nos próximos meses, talvez até antes de setembro. A ação já está nos 69 pence, a partir dos 61 já é bom negócio para o Estado. E pensar que a ação chegou a cair para 25 pence. Trabalho concluído? “Não está, certamente, mas em breve podemos começar outro capítulo no Lloyds”, diz Horta-Osório. Porquê essa certeza? “Porque nunca fui complacente. A começar comigo.”
Fonte: Dinheiro Vivo
