Quem pensam os defensores do teletrabalho do Yahoo que estão a enganar? Marissa Mayer não é parva. Não foi escolhida para CEO por as coisas estarem bem; foi chamada porque a titubeante empresa de Internet, com fraco desempenho e capacidade de concretização, tinha perdido o rumo.
Então, quando Mayer decreta, sete meses depois de assumir o cargo, que quer as pessoas presentes fisicamente no trabalho, em vez de trabalharem em casa – ou noutro sítio –, acredito que a decisão foi determinada pela análise de dados. O mais provável é que Mayer tenha analisado detidamente os melhores 250 desempenhos do Yahoo e os 20 projetos mais importantes, e tenha chegado às suas próprias conclusões sobre quem, e como, está a criar valor real para a empresa. Ela sabe quem são os seus melhores recursos.
Falemos a sério: se números significativos dos melhores empregados da empresa fossem programadores, ensaiadores e gestores de projetos a trabalhar em casa, acham que Mayer, arbitrariamente, emitiria éditos garantidos para os alienar? É possível. Mas isso queria dizer que não aprendera muito acerca dos melhores empregados, dos melhores desempenhos e da cultura da empresa desde que aí chegou, em Julho passado. A maior parte dos líderes técnicos de sucesso que conheço evitam meter-se no caminho da produtividade dos seus melhores empregados. Porém, que fazem os líderes quando, mesmo os empregados muito bons, não estão a ser tão produtivos quanto eles desejam ou precisam? Desafiá-los a serem melhores colaboradores nas instalações da empresa não parece injusto nem irracional.
A inferência lógica a retirar da atitude de Mayer é que ela acredita que a atual multidão de teletrabalhadores do Yahoo seria muito mais valiosa para a empresa – a nível organizacional, operacional e cultural – se fosse para o escritório. A inferência mais cruel é que tanto os custos reais como os de oportunidade impostos pelos “work@homes” do Yahoo excederam muito os seus contributos técnicos e económicos. Penso que Mayer acredita que trabalhar em casa não está a funcionar para o Yahoo – ou que as pessoas em casa não estão a trabalhar para a empresa.
Mais uma vez, por que deverá isto ser surpreendente? As empresas em dificuldades não deviam insistir no que não resulta. Se tivesse existido um memorando a declarar que os teletrabalhadores e as equipas virtuais eram, de longe, as mais ágeis, inovadoras e produtivas, a empresa reduziria as suas instalações e reformular-se-ia como uma empresa virtual a funcionar em rede. Se isso fosse verdade, Mayer seria uma espécie diferente de revolucionária do trabalho a partir de casa.
Novamente, a experiência e o impacto de Mayer no Google, sugerem que ela estava predisposta a considerar que a (co-) presença física era essencial para o sucesso da inovação digital. Afinal, uma das razões principais para o Google ter investido tão fortemente em refeições de primeira categoria para os seus empregados no Googleplex, não foi uma benevolência relativamente à alimentação saudável, mas uma estratégia para manter as pessoas a trabalharem juntas. O Google incentiva e desenha-se explicitamente para a colaboração no local de trabalho. Porque haveria Mayer de minimizar o que experimentou como um fator crítico de sucesso?
Em justiça, críticos como Richard Branson, da Virgin, não estão errados quando afirmam que, aqui, os aspetos culturais são provavelmente muito mais uma questão de confiança do que do que de facilitar a colaboração. Mas a confiança funciona em dois sentidos. Se um CEO concluir, de facto, que demasiados “work@homes” não corresponderam do seu lado da relação de produtividade, a chamada para regressarem ao local de trabalho pode ser interpretada como um convite para reconstruir a confiança. (O que é mais simpático do que, simplesmente, despedi-los.)
A cultura é importante. Em última análise, os CEO inovadores têm de fazer uma escolha muito pública acerca, não só de como conferir mais poder às pessoas, mas também de como torná-las mais responsáveis. Acredito quando Mayer diz que quer promover valores de “oportunismo colaborativo” e “colaboração oportunista” no novo Yahoo. Devia ser essa a prerrogativa de um líder. Também não duvido que Mayer saiba perfeitamente que não há falta de tecnologia que permita uma colaboração de alto impacto e altamente funcional através de diferentes zonas geográficas. O que julgo é que, mais cedo que tarde, os empregados verdadeiramente produtivos e de alto impacto que tenham necessidades especiais desfrutarão de uma flexibilidade quanto ao local de trabalho que não será oferecida aos outros.
De momento, porém, esta CEO fez o que sempre achei que os bons CEO deviam fazer: identificar práticas improdutivas de “fazer como sempre se fez”, declará-las inaceitáveis e incompatíveis com as suas aspirações culturais para a empresa – e depois agir. Compreendo perfeitamente que isto torne infelizes tantos empregados. Sou solidário relativamente às mudanças que lhes estão a pedir para fazerem. Mas, nesta questão, para esta empresa, a minha simpatia mais profunda vai para a CEO.
Fonte: Dinheiro Vivo
