As características de personalidade, as motivações e drivers de carreira e as competências que podem predizer carreiras de sucesso nem sempre são as mesmas que preunciam a capacidade de liderar equipas eficazes ou organizações. Margarida Lousada, diretora de Assessment & Consultoria da Ray Human Capital, explica porquê.
Num mundo ideal seria de esperar que o sucesso profissional e as competências de liderança andassem de mãos dadas. Ou seja, que os profissionais que assumem posições de liderança, que em norma são bem pagos, que são promovidos rapidamente, que são tidos em boa consideração pelos seus chefes, seriam também capazes de motivar, energizar e desenvolver colaboradores, tomar boas decisões de negócio e construir equipas de elevada performance que assegurem os resultados de forma estável e continuada para as organizações. Mas a realidade diz-nos que nem sempre é este o caso.
Alguns estudos sugerem que muitas chefias acreditam que o seu sucesso na carreira depende mais de serem “bem vistos” e reconhecidos pelas chefias de topo do que de liderarem de forma eficaz as equipas que lhes reportam. Atuam, por isso, de forma a evitar confrontos, a manter o statu quo, não têm iniciativas de melhoria, não defendem junto da gestão de topo que patrocine medidas impopulares com vista à melhoria de resultados.
Em regra, atuam de forma consensual e não contrariam as ideias dos seus chefes, focam a sua energia no desenvolvimento de competências de impacto pessoal, comunicação e técnicas de apresentação e saem-se sempre bem em reuniões com as hierarquias de topo, etc.
Muitas chefias possuem a crença de que atuar de forma disruptiva, questionar a inércia nas organizações, levantar temas críticos que possam ferir susceptibilidades e atuar como agentes de mudança pode pôr em risco o sucesso das suas carreiras como gestores.
Por outro lado, as organizações promovem os seus melhores colaboradores com base em desempenho e performance individual, sem grande preocupação em realizar um assessment que permita medir competências de liderança e prever o desempenho em cargos de chefia.
Também é comum a crença de que o ser um excelente performer e exceder na entrega dos resultados esperados serão por si só indicadores de sucesso enquanto chefia. Ora nem sempre é assim.
A experiência diz-nos que as características de personalidade, as motivações e drivers de carreira e as competências que podem predizer carreiras de sucesso nem sempre são as mesmas que predizem a capacidade de liderar equipas eficazes ou organizações.
Muitos dos high performers são (e gostam de ser) individual contributors, sendo altamente focados em resultados. Podem não ser orientados para as pessoas e o seu desenvolvimento, sentindo uma enorme frustração pelo facto de não dependerem unicamente da sua performance, mas sim da performance de outros. Estando habituados a ter boa performance, se tal não acontecer podem ser conduzidos a uma postura de liderança altamente diretiva, ou a uma postura de intervenção e operacionalidade excessiva nas equipas, conduzindo a um estilo de micro managing que não promove o desenvolvimento dos colaboradores nem a sua motivação, pois ” encolhe” a suas responsabilidades.
Os verdadeiros líderes não atingem resultados sozinhos, os líderes têm a capacidade de influenciar os resultados das organizações através dos outros.
Por isso, na altura de selecionar ou promover um profissional com uma carreira de sucesso a líder, é preciso pensar duas vezes nos impactos na organização e nas equipas e não descurar os aspetos de motivação e drive de carreira do profissional em causa, pois podem sair ambos a perder.
Existem inúmeros estudos sobre o tema da eficácia da liderança, dois que aconselho vivamente: “Leadership and the Fate of Organizations”, American Psycological Association – Robert B. Kaiser, Robert Hogan e S. Bartholomew Craig e Harvard Business Review – “Why should anyone be led by you? ” By Robert Gofee and Gareth Jones.
Fonte: Dinheiro Vivo
