Uma nova pesquisa da RHR international revela quais são os executivos que os CEO recém-chegados têm mais probabilidade de despedir, além de salientar algumas diferenças entre os CEO que exercem o cargo pela primeira vez e os mais experientes.
A Harvard Business Review entrevistou o Dr. David Astorino, Líder de Práticas Globais Para a Eficácia de Equipas Seniores, acerca das descobertas. Segue-se uma versão revista da conversa.
A vossa pesquisa demonstrou que, por mais que os CEO tivessem mexido na sua equipa sénior, ao olharem para trás desejavam sempre ter sido mais rápidos. Porquê?
Quando olham para o passado e lhes perguntamos o que teriam feito de maneira diferente, respondem quase sempre, “Sabia, por instinto, que as coisas não iam funcionar com aquele indivíduo, e gostava de ter confiado nesse instinto e ter tomado a decisão mais rapidamente”. Por terem adiado a transformação de uma função ou setor particular, estão agora seis meses atrasados. Normalmente é isto que origina esse tipo de comentários Existem outros fatores, mas esse é o principal.
Quais são alguns dos outros fatores?
Uma grande parte está relacionada com conhecimento organizacional. Eles hesitam por sentirem não saber o suficiente acerca do que se está a passar. Também é possível ver uma diferença real entre quem é CEO pela primeira vez e quem já o foi antes, especialmente se esse CEO pela primeira vez vier de fora da empresa. Não confiam tanto neles próprios e tendem a não ser tão desconfiados, francamente, quanto os CEO que já fizeram isso antes. Têm tendência a esperar demasiado tempo. Os CEO mais experientes dizem: “Prefiro arriscar-me a perder conhecimento institucional, mas ter ali alguém em quem confio”.
A HBR publicou pesquisas que sugeriam que os CEO que vêm de dentro da empresa são mais eficazes que os “forasteiros”. Uma parte da razão poderá ser o facto de os últimos substituírem tantos membros do staff por outros que também vêm de fora, perdendo assim conhecimento institucional?
É possível. Mas por que razão contratam alguém de fora? Ou é por não conseguirem desenvolver um anterior elemento ou porque o ambiente externo mudou tanto que precisam de alguém que chegue e consiga mesmo conduzir uma transformação. Em qualquer dos casos, os que vêm de fora têm normalmente a tarefa mais dificultada. Eles vão conduzir a mudança e por isso precisam de novas pessoas, com novos conjuntos de aptidões, para fazer avançar o negócio.
Relativamente a essa questão das aptidões, até que ponto se trata mesmo de trazer novas aptidões para a empresa e não daquilo que mencionou antes — procurar pessoas em quem possam confiar, com quem se sintam confortáveis?
Na verdade, são ambas as coisas. Qualquer executivo competente e experiente fará duas avaliações de pessoal. Numa, olham para a pessoa e avaliam-na, “Tem os valores e motivações corretos para aquilo que de preciso na minha equipa e de que precisamos para avançar?” Posso confiar nele? O outro aspeto importante é “Vai colocar a empresa antes dos seus interesses pessoais?” E isto é muito importante. Eles precisam que a sua equipa sénior tome grandes decisões acerca da distribuição de recursos e, por vezes, alguém pode ficar em desvantagem. Pode ter de ser altruísta, ceder uma parte do seu orçamento. Então, depois de terem analisado estes dois aspetos, podem percorrer aquele caminho mais metódico que é, “Tem as capacidades para fazer aquilo de que eu preciso nesta função?”
Por falar em funções, não me causou grande surpresa que o CHRO e o CMO sejam dois com probabilidades de sair. Mas porquê o responsável pelo departamento jurídico?
Essa foi estranha e não tenho grande resposta para isso. Certamente, sabemos que os responsáveis pelas finanças e pelos recursos humanos costumam mudar muito mais porque as capacidades são muito transferíveis e, de facto, parece melhor para um executivo de HR ou financeiro ter uma experiência mais abrangente. Na verdade, um responsável de RH estará em ligeira desvantagem caso tenha trabalhado na mesma empresa ou no mesmo setor durante toda a sua carreira. Mas o departamento jurídico é um pouco diferente, porque as questões legais são muitas vezes mais específicas do setor. Por isso, não compreendo muito bem.
Que dizer da diferença entre CEO de fora e de dentro — eles parecem mesmo substituir responsáveis de setores diferentes. Os que já estavam na empresa substituirão mais provavelmente o COO, por exemplo, enquanto os que vêm de fora substituirão o CFO. A que se deve esta discrepância?
Quando um novo CEO consegue essa [promoção interna], quer estar o mais perto possível do negócio, e as administrações, normalmente, querem que eles meçam continuamente o pulso da organização, em vez de ser outra pessoa qualquer a fazê-lo. Mas os CEO precisam de estar menos nas operações do dia-a-dia e tornam-se mais focados externamente. Assim, precisam de ter a pessoa certa nesse papel de COO.
Quando se vem de fora, o papel do CFO e o responsável de RH são a ala direita e a esquerda de um CEO, são as pessoas em quem os CEO vêm a confiar mais, por razões óbvias. O CFO, em particular, é alguém em quem o CEO forasteiro precisa de confiar.
Se um CEO tem experiência, é mais provável que se rodeie das pessoas que ele sabe que conseguem fazer o trabalho, e tem uma rede de contactos maior e melhor ao nível de chefias de confiança que podem contratar.
Os novos CEO não sabem muito bem o que é o bom. Não sabem exactamente o que é um grande CFO. Confiam mais nas empresas de recrutamento.
Quais são algumas das outras diferenças entre os CEO pela primeira vez e os mais experientes?
O salto é muito grande, especialmente se se começar numa situação difícil. Aprende-se tanto e tão depressa que, quando se obtém aquele emprego seguinte de CEO, as decisões são tomadas com muito maior rapidez. É quase como se se tivesse um modelo.
Isso tem vantagens e desvantagens. As vantagens são que certos tipos de pessoas querem mesmo seguir esse género de líder, confiante e determinado. As administrações também gostam disso. A desvantagem é que — bem, pensemos no nosso CEO pela primeira vez, que não possui os modelos. A vantagem é que frequentemente constrói equipas verdadeiramente fortes para partilharem o caminho consigo, e até para ajudar a definir esse caminho. Estes CEO conseguem realmente pessoas que os sigam e que querem ter impacto, dar forma ao futuro e criar esses modelos em conjunto.
Ambos podem ter muito sucesso mas, em momentos diferentes, o que se pretende são diferentes tipos de líderes.
Fonte: Dinheiro Vivo
